La comunicazione interna come enabler dei processi aziendali
Elena Casagrande Santin
Redazione Prospettive Milano
Cos’è la comunicazione interna
C’è un’idea che tradizionalmente resiste nelle aziende: che la comunicazione interna consista nell’informare i dipendenti. Mandare la newsletter giusta, aggiornare l’intranet, comunicare le iniziative aziendali. Cioè, un flusso che scende dall’alto verso il basso.
In realtà, le aziende che rimangono incollate a questa concezione di comunicazione interna stanno perdendo opportunità.
Negli ultimi anni, infatti, la percezione sta cambiando: il vantaggio competitivo di un’azienda sta nelle competenze delle persone che ci lavorano, nella capacità di innovare, nel contributo e nelle idee che portano ogni giorno.
La vera definizione di comunicazione interna, allora, diventa l’insieme di tutte quelle informazioni che circolano a ogni livello dell’azienda, e che aiutano a formare le relazioni, a costruire la cultura aziendale e a sviluppare il processo decision-making.
Così, la comunicazione interna diventa un motore, un enabler, dei processi aziendali.
La voce e il silenzio
I dipendenti di un’organizzazione sono i protagonisti di questa comunicazione interna: e in quanto individui, non adottano tutti gli stessi comportamenti. Alcuni parlano, altri stanno in silenzio. E qui c’è un errore comune: pensare che il silenzio sia assenza di comunicazione. Il silenzio, invece, comunica sempre qualcosa.
Immaginate una mappa a quattro caselle. Da un lato, voce e silenzio. Dall’altro, comportamenti a favore dell’azienda (procompany) o contro di essa (anticompany).
Un dipendente che segnala un illecito, che chiede chiarimenti, che fa da ambasciatore del brand, sta parlando, ed è dalla parte dell’azienda. Uno che protegge informazioni riservate o evita di alimentare voci negative sta tacendo, ma è ancora dalla parte dell’azienda.
Il problema comincia quando il silenzio smette di essere protettivo e diventa ostile: qualcuno che non condivide informazioni per boicottare un collega, che si autocensura sistematicamente, che smette semplicemente di dare il proprio contributo. È un silenzio identico a quello di prima, nella forma. Ma nella sostanza è tutt’altra cosa.
OSL
Come si fa, allora, a capire di che silenzio si tratta? L’unico modo è un ascolto che sia strutturato, non improvvisato. Si tratta dell’OSL, che sta per Organisational Structured Listening.
Significa mettere in piedi processi capaci di intercettare tre voci diverse: quella dei dipendenti, quella degli altri stakeholder, e quella dei “pubblici“. Questi non sono gruppi già definiti in partenza: nascono da soli, quando qualcuno in azienda riconosce un problema e comincia a discuterne con altri. Non si possono ascoltare direttamente, perché spesso non sanno nemmeno di esistere come gruppo. Si intercettano solo analizzando i segnali, i commenti e i temi che tornano a galla nei momenti critici.
E ascoltare, va detto chiaramente, ha un prezzo. Significa che il management deve essere disposto a mettere in discussione ciò che crede di sapere sulla propria azienda. Non è un esercizio di facciata: fatto bene, l’ascolto fa sì che le persone diano voce a ciò che le preoccupa, migliora l’organizzazione, coinvolge i dipendenti nei cambiamenti e, alla lunga, orienta la strategia stessa dell’azienda.
Il processo, quando è fatto sul serio, segue sette passaggi: capire perché si vuole ascoltare, scegliere lo strumento giusto ( che possa essere un’intervista, un sondaggio, un focus group) tradurre gli obiettivi in domande concrete, costruire il questionario, raccogliere le risposte, elaborare i dati e infine condividere i risultati con l’azienda, a tutti i livelli. Saltare uno di questi passaggi, o farlo con superficialità, significa vanificare l’intero sforzo.
E qui vale una regola non negoziabile: l’anonimato. Senza la garanzia che nessuno risalirà a chi ha risposto cosa, l’ascolto smette semplicemente di funzionare, perché le persone non diranno mai la verità.
La differenza tra un’azienda che ascolta e una che non ascolta
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